（5）决定自制或外购产品

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    管理者还可以将差异分析应用到自制或外购决策中。自制或外购决策（make-or-buy decision）是指管理者 决定是制造还是购买生产另一种产品所需的零部件或材料。管理者必须比较购买零部件的成本和制造零部件的 成本。如果大部分的制造成本是固定成本，并且这些成本在任何情况下都会存在，那么很可能自制比外购更加经济。

    为了说明差异分析在自制或外购决策中的应用，假设 Small Motor 公司生产一种成本为 6 美元的用于其玩具 汽车引擎的零部件。成本构成为：原材料 3.00 美元；人工 1.50 美元；固定制造费用 1.05 美元；变动制造费用 0. 45 美元。Small Motor 公司可以以 5.25 美元外购这种零部件。即便该零部件是外购的，固定制造费用还是有可 能存在。自制的增量成本总计只有 4.95 美元（3.00 美元+1.50 美元+0.45 美元）。这个数额比外购单价低 30 美分。因此，应该继续生产该零部件，如下表的分析：

    在自制或外购决策中，管理者应该考虑所占用空间的机会成本。在上例中，如果没有将空间用于其他最佳 方案的机会成本超过每单位 30 美分乘以自制的数量，那么就应该外购该零部件。

    在某些生产情况下，公司可以通过外购消除一部分固定成本。例如，假设撤销一种零部件将会削减生产线，那么监工的薪水可能就省了下来。在这种情况下，公司应该把这类固定成本与变动成本等同起来分析，因 为它们也是相关成本。

    有时候零部件或材料的自制成本只是略微低于外购的成本。这时，管理者应该着重考虑其他因素，例如承担制造这些零部件或材料的现有人员的资质，营运资金的可用性和可能需要的贷款的成本。