一旦所有的差异都被计算出来，管理者必须决定哪种差异应该进一步研究。因为存在许多差异，所以管理 者不能全部进行研究。管理者需要一些选择准则。可行的准则包括：（ 1）差异的数额；（2）相对于已发生成 本，差异的大小；（3）与差异有关的成本的可控性——也就是成本是否可控。管理者也可以使用统计分析决定 研究哪种差异。例如，他们可以测定某一时期实际成本的平均值，以便只对那些偏离平均值超过某一百分比的 差异进行研究。为了判断这些选择中，哪个准则是最有效的，管理者应该参考那些具有丰富经验的生产人员的观点。
任何差异分析都可能揭露一些企业内部可控的差异，而其它的就是不可控的了。比如，用量通常是内部可 控的。购买材料的价格也许可控，也许不可控。管理者可能会发现采购员没有让供应商进行竞争投标；如果采 购员寻求竞争投标，材料购买价格就更加可控。另一方面，原材料可能出现的短缺，这会驱使价格上涨，那么 购买价格可能会超出购买者的控制。
关于差异分析要记住的另外一点是各个差异不一定是孤立的。例如，不利的工资率差异可能是由于在某特 定任务中使用高薪员工造成的。然而，高薪员工可能工作效率更高，产生有利的人工效率差异。 这些员工可能 拥有更加熟练的技术而且浪费的材料更少，这样产生有利的材料用量差异。因此，对于重大差异，无论是有利 的还是不利的，都应该进行研究。
在月末或季度末，管理者可以编制业绩报告，把实际结果和成本与预算的结果和成本进行比较。这些报告 使管理者能够测定他们和他们的员工在预算内表现如何。在业绩报告的最后，对报告 中涉及负责要素的监督者 或管理者要对差异给出解释。然后管理者研究那些缺乏合理解释的差异。
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