当一个公司使用 ROI 来评价业绩时，经理人员关注于部门资产获取的平均报酬。然而，如果经理人员也同样关注边际报酬，该公司会获得最大的利益。
为了说明这一点，假设图表 7.7 中第 3 部门的经理，有机会承担一个项目，投资额为 100,000 美元的，报 酬估计为 22,000 美元，或投资额的 22%。由于该部门当前的 ROI 是 25%，或 250,000 美元/1,000,000 美元， 经理人员可能决定拒绝该项目，因为接受该项目将导致部门 ROI 下降。但是从公司的角度来看，假设所有报酬 率大于 10%的项目都应该被接受，即使是低于某一部门的 ROI。
第 3 部门接受项目之前，数据如下所示：
部门经理拒绝一个超过最低报酬率 10%的项目，这是次优化的一个例子。当一个部门经理采取行动时考虑的是部门的最佳利益，而不是该公司的整体最佳利益，次优化（Suboptimization）发生。
为了应对这种类型的次优化，很多公司都使用了经济增加值的概念，这一指标是计算业务部门的剩余收益的。剩余收益（Residual income，RI）是指一个部门的利润超过其部门投资基数乘以资本成本率的数额。每个公司都以债务成本和股东期望的报酬为基础确定资本成本。剩余收益（RI）的计算公式是：
RI=利润－（投资额×资本成本率）
当一个公司使用 RI 评估部门业绩时，最好的部门是 RI 最高的部门，而不是 ROI 最高的部门。
回到我们的例子中，第 3 部门的项目机会预期收益高于 10%的最低投资报酬率。事实上，项目产生了 12,000 美元的剩余收益，计算为[22,000 美元-(10%×100,000 美元)]。如果用剩余收益作为评价部门业绩的基 础，第 3 部门的经理则会接受该项目，因为这样会提高该部门的业绩。这一选择也将对整个公司有益。
剩余收益法的批评者们抱怨，大部门是最有可能获得最高剩余收益的。在既定情况下，我们建议在评估部 门业绩时同时考虑 ROI 和 RI，或者根据规模计算 RI 比例。
经理人员在做选择时往往倾向于提高本部门的业绩。我们面临的挑战是为部门选择合适的评价基础，能够 促使经理人员作出有利于整个公司的选择。当使用 RI 评价业绩时，提高部门业绩的选择，同时也更可能提高整 个公司的业绩。
当计算部门的 RI 时，利润和投资额分别指间接费用前贡献和该部门直接使用的与该部门视为一体的资产。
当计算部门经理的 RI 时，利润和投资额分别指部门经理可控利润和部门经理可控资产。
在评价部门或部门经理的业绩时，应当比较（1）当前预算；（2）公司其他部门或部门经理；（3）部门或 部门经理的历史业绩；（4）其他公司的类似部门或部门经理。还必须考虑所生产的产品的宏观经济条件和市场 条件。A 公司一个优异的部门之所以被视为优异，是因为它有 12%的报酬率，高于其他公司的类似部门，但低 于 A 公司的其他部门。但是 A 公司的其他部门可能是由于市场条件和公司产品性质原因赚取了更多的利润，而 不是因为部门经理的表现。无论何时评价业绩，最高管理层必须小心判断。
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